Матрица Эйзенхауэра

Настя: А обязательно при этом всё детально прописывать? Б. М.: Зависит от того, получается у тебя удерживать план в голове или нет. Люди разные, способности — тоже. Попробуй обратиться к технологиям тайм-менеджмента, и, если с ними ты будешь эффективнее, почему бы их не использовать? Настя: Матрица Эйзенхауэра тоже помогает планировать время? Б. М.: Да, эта техника изначально была создана для планирования времени на основе приоритетов. В основе ее лежат два критерия: срочность и важность. Для удобства можно построить график и на каждой оси его написать характеристики — «срочность/не срочность» и «важность/не важность». Теперь подробнее и с примерами про каждый квадрант. Из чего состоит работа операциониста в банке? В начале дня к нему выстаивается очередь, и он до самого вечера решает однотипные задачи, с перерывами на обед и туалет. То есть, ничем кроме срочных и важных дел он не занимается. Генеральный директор того же банка не занимается срочными важными делами в принципе или занимается, но очень мало. Когда люди идут вверх по карьерной лестнице, происходит смещение с «операционки» в сторону не срочных важных дел. Директор занимается стратегическим развитием.  Второй квадрант и есть стратегия, первый — ее реализация. Почему приятен квадрант «срочных важных дел»? Он понятен. Понятна цепочка: пришел — сделал — получил результат. Это мотивирует. Но те, кто львиную долю своего времени проводят в первом квадранте, часто ощущают безвыходность ситуации. Потому что развитие и движение вперед дает второй квадрант. Если ты в основном занимаешься срочными важными делами, «текучкой», то через некоторое время у тебя возникает ощущение, что ты, как белка в колесе, в суете, бесконечных заботах, и не понимаешь, как из этой ситуации выйти. Слабая сторона первого квадранта — он не дает видения перспективы. Находясь преимущественно в первом квадранте, человек устает психологически. Первый признак этого — желание перейти в квадрант «несрочных/неважных дел»: поваляться на диване, посмотреть бессмысленные передачи по ТВ. Так многие и живут. Важно, что если во втором квадранте ничего нет, можно спрогнозировать, что в будущем тоже ничего не будет. За исключением тех случаев, когда «срочные важные дела» сами по себе тебя развивают. Например, задания всё время усложняются. Второй квадрант непонятен для человека, у которого не выстроена жизненная стратегия. Или не хватает мотивации. Настя: То есть, хочешь перемен и развития, делай упор на «не срочные важные» дела? Б. М.: Примерно так. 1. Первая особенность квадранта «не срочных важных дел» в том, что они отвечают за жизненную стратегию. Это работа на перспективу: если я хочу получить результат в будущем, работать над этим нужно уже сейчас. По Матрице Эйзенхауэра можно судить о среднесрочных перспективах. То, над чем ты работаешь в квадранте «не срочных/важных дел», даст результаты в среднесрочной или даже долгосрочной перспективе. Конечно, здесь могут возникать сложности с мотивацией, так как результат часто сильно отсрочен по времени. А порой его вообще может не быть. Ели взять бизнесменов, предпринимателей, — это люди, которые постоянно изучают информацию, следят за рыночной ситуацией, возможно, за макроэкономикой. Скорее всего, это не дает никаких результатов. Но без этих знаний нельзя принимать правильные решения. 2. Вторая особенность несрочных важных дел — тенденция перетекать в срочные важные. Человек не занимается своим здоровьем до тех пор, пока не появляются проблемы и не приходится их решать. Хотя часто бывает поздно. Или ты долгое время не уделял внимания ребенку. И вот его приводят из полиции. Тогда ты бросаешь всё и начинаешь им заниматься. К слову, часто люди приходят и спрашивают, как наладить отношения с ребенком или как его убедить в чем-то. А я отвечаю: «Какой смысл? Это не сработает, потому что контакта нет». Когда с ребенком не налажен контакт, нет доверительных отношений, никакие приемы не сработают. Но отношения наладить никогда не поздно. Настя: Возможно, многим просто не хватает времени на несрочные важные дела? Б. М.: Часто человек рассказывает, что у него ни на что не хватает времени, пока вдруг не сваливается с гриппом. И тогда он 7 дней лежит болеет, а когда выходит на работу, видит, что без него катастрофы не случилось. Да, поднакопились дела. Но всё это решаемо за день. Здесь вопрос в другом — почему человек не находит время на несрочные важные дела? Чаще всего такая отговорка — просто рационализация.  Кстати, еще одна важная особенность второго квадранта: если ты сегодня этого не будешь делать, ничего страшного не произойдет, но и хорошего, скорее всего, тоже. Как я уже говорил, суть планирования на основе приоритетов — если хочешь что-то поменять, делай упор на второй квадрант. Некоторые слушают вебинары, тренинги, читают много психологической литературы. Это круто. Но важно понимать, какая польза от этого будет в дальнейшем, как полученное знание перевести в результат. Это ключевой момент. Настя: Мы рассмотрели первый и второй квадранты. А третий и четвертый — это «срочные, не важные» и «не срочные, не важные» дела, соответственно. Б. М.: Не срочные, не важные дела — это тунеядство. Настя: То есть, это не отдых? Б. М.: Отдых относится ко второму квадранту, «не срочных, важных» дел. Если ты смотришь тупой фильм, чтобы отвлечься после работы или убить время, — это четвертый квадрант. Если ты смотришь кино и получаешь удовольствие, оно расширяет кругозор и рождает новые мысли, или ты с мужем пошла в кинотеатр, — тогда это отдых из второго квадранта. Здесь важно понимать, какая мотивация стоит за действием. То же и с просмотром вебинаров и чтением литературы — оно может быть во втором квадранте, когда у человека есть понимание, каких целей он с помощью этих знаний хочет добиться, для чего они ему нужны. Или в четвертом квадранте, если человек десятилетиями читает литературу без каких-либо результатов. Настя: Понятно. Четвертый квадрант — это убийство времени. А третий — «срочных, не важных дел»? Б. М.: В тайм-менеджменте их еще называют хронофагами, то есть «пожирателями времени». Например, я пишу статьи дома, где меня никто не отвлекает. Прибегает сын и спрашивает какую-то мелочь, допустим, разрешения пригласить одноклассника в гости. С одной стороны, мне на ответ требуется десять секунд. С другой — он меня отвлекает, и, чтобы снова собраться с мыслями, мне требуется потратить значительно больше времени. Жена тоже жалуется, что ее постоянно дергают. Я ей посоветовал повесить табличку, как на двери гостиницы: «не беспокоить». В этот период в кабинет к ней могут заходить только те сотрудники, которым требуется срочное и важное решение. Есть такая фишка. Если офисное пространство устроено как open space, где руководитель работает в одном помещении с подчиненными, он ставит на свой стол красный флажок, если занят. Это означает, что, если никто не умер, подходить с вопросом нельзя. Еще как вариант — устроить двадцатиминутное совещание для решения накопившихся вопросов. Иначе срочные неважные вопросы будут отнимать много времени в самые неподходящие моменты. Настя: Как часто нужно составлять матрицу? Б. М.: Четкого ответа здесь нет. Попробуйте составить, наметьте план изменений. Через несколько месяцев постройте матрицу еще раз и посмотрите, что нового. Если не происходит изменений, составлять ее опять смысла нет. Настя: А какая есть литература по этой теме? Где можно подробнее почитать о техниках, разных фишках? Б. М.: Главное здесь, конечно, понять и применить. А почитать можно у того же Кови, у Архангельского, который считается гуру тайм-менеджмента. Но я думаю, что его методы не всем подойдут.  Важный момент: всё зависит от индивидуальных различий. В свое время после прочтения нескольких книг по тайм-менеджменту я пытался жить так, как там написано. Составлял планы, выполнял… Через неделю появилось легкое, через две — острое желание застрелиться. Вроде бы ты стал успевать немного больше, но удовольствие от жизни пропало напрочь. Тогда я задумался, почему так? И пришел к выводу, что есть люди двух типов: проектного и методичного. Первые (к коим отношусь и я) движутся вперед определенными проектами. Они могут быть масштабными и длительными. Например, открытие и становление бизнеса. Или распределенными в течение дня. Что такое проект? Это некий путь из точки А в точку В, который включает в себя период интенсивной работы, получение результата, затем — период менее интенсивной работы, спада. После которого можно снова входить в период интенсивной работы. Приведу пример из своего опыта. Когда-то я планировал написать отрывок из книги. Михаил Ефимович, к примеру, может сидеть писать 5-7 часов подряд. А у себя я заметил такую особенность: три часа пишу нормально, написанное за последние два часа потом переделываю. Потому что получается не так качественно. И три часа я пишу бодро, а потом начинаются “муки творчества”. А, как известно, когда есть муки, – нет творчества. Когда я понял такую свою особенность, начал планировать день следующим образом: три часа я пишу, потом еду на совещание, затем — в спортзал, после этого отвечаю на почту и т.д. Получается, день разбит на чередующиеся мини-проекты. И я эффективен в таком графике. У тех, кто устроен по проектному типу, что, кстати, зависит от типа личности и темперамента, на пике очень высокая работоспособность. Но если проектного человека засовывать в методичность, он подсознательно будет создавать себе условия, в которых ему комфортно. То есть, ничего не делать до последнего момента, чтобы потом действовать в режиме аврала. Напротив, у методичного типа всё должно быть равномерно, прогнозируемо, понятно. Им авралы противопоказаны: иначе они теряются и не знают, что делать. Кстати, из-за этого часто возникают трудности в совместной деятельности: один склонен к авралу, другой — к методичности. Здесь нет типа лучше или хуже, просто нужно понимать свои особенности. В книгах по тайм-менеджменту мало пишут о том, что планирование должно соотноситься с типом личности. Как правило, большинство тех, кто их читает, относятся к методичному типу. Очень важно все инструменты, о которых вы узнаете, подстраивать под себя.