Функциональная модель лидерства

Борис Михайлович: Начнем с того, о чем книга и чем она, собственно, отличается от других на эту тему. Достаточно часто в литературе по лидерству и менеджменту лидер описывается, как жидкий терминатор, который, подобно герою одноименного фильма, умеет все: и новые идеи генерирует, и делегирует полномочия, и в самые что ни на есть мелочи вникает, и команду формирует, и кризисы «разводит руками». Такой всепогодный бомбардировщик. Неоднократно наблюдая за коллегами и будучи сам руководителем, я совершенно четко вижу совсем другую картину: у любого руководителя есть сильные и слабые стороны, своя специфика. Оказалось, мои выводы по этому поводу очень хорошо совпали с предложенной Адизесом функциональной моделью лидерства. Согласно этой модели, для эффективной деятельности любой организации, важна комбинация четырех функций или векторов лидерства. Я привык глубоко перерабатывать изученный материал, поэтому расскажу об этом так, как я это понимаю. Итак, четыре функции (вектора):  продакт-вектор (Producing results) — это все действия, которые необходимо совершить для получения продукта здесь и сейчас;  административный вектор (Administering) — это правила, регламент, бизнес-процессы, различные формы учета и пр.;  предпринимательский вектор, отвечающий за новые идеи (Entrepreneuring), что чрезвычайно важно для развития, устойчивости компании в долгосрочной перспективе;  интегративный вектор, объединяющий, учитывающий интересы команды (Integrating) — лидер без команды не может быть лидером, в организации всегда присутствуют другие сотрудники, поэтому важно, чтобы им было комфортно и приятно работать, чтобы каждый был мотивирован. В теории у руководителя должны присутствовать все четыре вектора. Но, чем мне нравится модель Адизеса, в силу характерологических особенностей эти векторы не могут быть одинаково развиты у одного человека. По сути, все векторы находятся в конфликте друг с другом, в антагонизме. Возьмем, например, продакт и административный. Для продакта важно сделать дело, для администратора важно соблюсти правила. Если продакту нужно нарушить правило, но сделать дело, он легко на это пойдет. Администратор всегда требует строгого выполнения регламента. Соответственно, между этими векторами будет определенный конфликт. Идем дальше. Продакт и предпринимательский вектор, отвечающий за инновации. По моим наблюдениям, руководитель с доминирующим продакт-вектором не любит людей, которые предлагают какие-то идеи. Он считает, что все они оторваны от реальности, витают в облаках и т. п. Зачем смотреть на год-два вперед, что-то обновлять, если сегодня, прямо сейчас приходит фура, ее надо разгрузить и продать. Руководитель с доминирующим предпринимательским вектором считает продакта закостенылым консерватором, который не видит дальше своего носа. Естественно, между ними будет конфликт. Как, впрочем, между продактом и интегратором: интегратор старается, чтобы все были довольны, а продакту важно выполнить задачу, а кто там будет доволен или не доволен — дело десятое. Или, например, администратор — это правила, а предприниматель — человек, который эти правила все время пытается нарушить. Таким образом, все без исключения векторы в определенном смысле находятся в конфликте друг с другом. Анастасия: Получается, в одном человеке развить в одинаковой степени все четыре вектора нельзя? Борис Михайлович: Как правило, нет. Более того, тот, кто знаком с теорией самооценки, знает, что эти векторы очень хорошо коррелируют с типами самооценки. Например, самооценка «Я+, если я лучший» — это люди, у которых доминирует предпринимательский вектор. Самооценка «Я+, если я сильный» — это люди, у которых доминирует именно продакт-вектор, как у руководителя. Что касается типов лидерства или, условно говоря, типов руководства, у исполнителя обычно развит какой-то один вектор, максимум два, но остальных нет вообще, он не уделяет этому внимания. Допустим, человек работает в кадровой службе, перекладывает бумажки. Это важная работа, у него есть административный вектор, но нет никаких инновационных идей, он может быть не очень адаптирован в коллективе и уж тем более никого не объединяет, ему это просто не нужно, это классический исполнитель. Или, например, человек из отдела продаж ориентирован на продакт-вектор: ему важно сегодня встретиться с клиентом, принять заказ, отгрузить, но совершенно чужды инновации и лидерство, ему не нужно никого объединять, это торговый представитель, который совершенно спокойно работает один. Когда речь идет о руководящем составе, эти векторы обязательно должны быть развиты. Адизес выделяет ведущий вектор и векторы, которые присутствуют, но являются второстепенными. Предположим, лично у меня доминирует предпринимательский вектор. Это не значит, что я не могу заниматься административной работой. Могу. Но я не люблю ее делать, это не моя тема. Для кого-то, наоборот, очень важно быстро принять решение, быстро получить результат — это продакт-вектор, но обсуждение каких-то перспектив, стратегий развития для него не очень понятно, это всегда ненужные фантазии и т. д. Для кого-то принципиально, чтобы все было размеренно, четко, разложено по полочкам, прописано. У таких людей доминирует административный вектор. У меня, как я уже сказал, доминирующим является предпринимательский вектор, продакт тоже неплохо развит, то есть я могу совершенно спокойно приступить к реализации своей идеи. Есть же люди, у которых идей море, но нет продакта, поэтому реализовать они ничего не могут. Такие люди всегда сетуют по поводу проектов, которые пришли им в голову еще год назад, а потом, мол, были «украдены» кем-то. А дело только в том, что предпринимательский вектор у них есть, а продакт отсутствует. Так и считают себя непризнанными гениями. Практическая польза модели лидерства Адизеса состоит в том, что эта система помогает руководителю понять его сильные стороны. У меня это два вектора — предпринимательский и продакт, но последний развит не так сильно, я все-таки люблю делегировать полномочия. Административный вектор — моя слабая сторона. Я умею это делать, но предпочитаю делегировать помощнику, бухгалтерам, финансистам, которые собирают, регламентируют, прописывают, ведут и т. д. Я делегирую подобные функции абсолютно осознанно. Если этого не сделать, данный сегмент работы постоянно будет «проваливаться», порядка не жди. Интегративный вектор в моем случае развит тоже не очень хорошо. Тем не менее я все равно стараюсь, общаюсь с персоналом, думаю, как сделать их работу комфортной и эффективной.  Итак, во-первых, модель Адизеса позволяет руководителю проанализировать себя и узнать свои сильные и слабые стороны. Во-вторых, важно опираться на эти знания. Если я сейчас начну заниматься административным вектором, прописыванием регламентов и всего остального, это будет дискомфортно для меня, я гораздо эффективнее в идеях. И самое главное, я могу их воплощать. Зная это, я делегирую административные полномочия (вид деятельности, к которой я не тяготею), что позволяет мне быть не только более эффективным руководителем, но и гораздо более счастливым человеком. Соответственно, чтобы в работе не было провальных сегментов, от меня требуется одно: правильно подобрать персонал (команду). У Адизеса об этом тоже написано — о принципе взаимодополняемых команд. Я понимаю, что здесь, здесь и здесь мне нужны люди, которые помогут тот или иной вектор (не мой доминирующий) довести до эффективного уровня. Анастасия: То есть в книге «Развитие лидеров» есть и о том, как собрать такую команду? Борис Михайлович: О том, как собрать команду, наверное, написано в другой книге. Гораздо важнее, что Адизес в целом описал эту систему. Мне не раз доводилось наблюдать, как люди неосознанно формируют достаточно эффективные команды, сами того, возможно, не понимая. Давайте разберем на примере. Исполнительный директор — с доминирующим продакт-вектором. Финансовый директор — с доминирующим административным вектором. Генеральный директор — с доминирующим предпринимательским вектором, он определяет стратегию компании. Директор по персоналу — с доминирующим интеграционным вектором. Когда они собираются вместе, часто возникают конфликты, так как каждый представляет свой вектор, и, в общем-то, это нормально, если люди при этом понимают разницу между векторами. На самом деле они друг друга уравновешивают. Если генерального директора с его идеями начинает «заносить», на помощь приходит финансовый, который объясняет, что здесь мы не пройдем, здесь перекредитуемся и т. д. То есть разные доминирующие векторы балансируют систему, несмотря на конфликт. Обратная ситуация, когда оба компаньона — представители одного и того же вектора, например ярко выраженные предприниматели. Это вечный бой идей, а до реализации дело так и не доходит. Все хотят производить идеи, но никто не хочет заниматься формализацией, оперативным управлением, не говоря уже про интеграцию, командообразование, персонал. Таким образом, когда в команду собираются люди одного вектора, конфликты зачастую становятся непродуктивными. Как правило, подобные команды отличаются отчетливо выраженным переносом. Бывают случаи интуитивного формирования команды управленцев с разными векторами, но это можно делать и осознанно, если понимаешь принципы системы, о которой пишем Адизес. Конечно, она имеет свои ограничения, но понимание системы в целом, на мой взгляд, довольно практично, во-первых, с точки зрения анализа собственной деятельности, своего стиля лидерства, его сильных и слабых сторон, а во-вторых, ты можешь организовать эффективную команду, свой коллектив. Тот, который не только способен генерировать идеи, но и реализовывать их. То же самое, если ты выбираешь партнеров по бизнесу, ты должен понимать, что лучший вариант — это когда у вас разные доминирующие векторы деятельности. Анастасия: Наверное, это позволяет руководителю терпимее относиться к своей команде, если она сознательно сформирована, исходя из различных векторов лидерства? Борис Михайлович: Несомненно. Ты понимаешь, что эти различия нормальны, они стабилизируют систему и делают ее эффективной. Одни векторы хороши для краткосрочной перспективы, другие — как предпринимательский — для долгосрочной. И, несмотря на наличие конфликтов, команда сбалансирована и система сбалансирована. Таково мое мнение о применении модели лидерства, которую я считаю весьма и весьма практичной. Всем рекомендую изучить этот материал. Я лишь коротко остановился на сути.  У Адизеса есть еще одна тема — «Жизненный цикл организации». Позже он эти две темы совместил и показал, на каком жизненном цикле организации какие руководители превалируют. Тем, кто интересуется бизнесом, тем, кто занимается бизнесом, и всем, кто хочет сделать успешную карьеру, а это всегда происходит в коллективе, я очень рекомендую прочитать «Развитие лидеров». Анастасия: Спасибо вам большое, Борис! Будем ждать новых рекомендаций, потому что эти книги, как верно вы заметили, представляют собой концентрат полезного знания, в них меньше воды, разбавляющей вкус.